Haben Sie eine Unternehmensstrategie? Wenn Sie bereits mehrere Jahre erfolgreich tätig sind, mit Sicherheit, ja. Doch können Sie diese auch klar beschreiben? Und wissen Sie, «wie viel» Strategie Ihr Unternehmen wirklich bräuchte?
Gastbeitrag von Raphael Ledergerber
Viele Unternehmer und Führungskräfte antworten spontan mit einem klaren «Ja». Schaut man aber genauer hin, so muss man oft feststellen, dass bei vielen Kleinunternehmen nur einzelne Fragmente vorhanden sind. Zudem sind diese meist auch unscharf und damit unklar. Hinzu kommt, dass die Unternehmensstrategie in erstaunlich vielen Fällen nur im Kopf des Inhabers bzw. Geschäftsführers besteht, ohne dass diese je wirklich den verschiedenen Anspruchsgruppen explizit kommuniziert wurde. Dass unter anderem Mitarbeitende, Geschäftspartner und Kunden als Anspruchsgruppen managt werden müssen, ist klar. Dazu gehört vor allem auch die aktive, transparente Kommunikation der grundlegenden Stossrichtung des Unternehmens. Gerade damit tun sich viele kleinere und mittlere Unternehmen schwer. Wohin geht die Reise? Und wie sollen die Ziele erreicht werden? Nur so werden insbesondere die Mitarbeitenden zu Beteiligten gemacht.
Geheimnistuerei ist unnötig und falsch
Stellt sich die Frage, ob mit der Kommunikation der Unternehmensstrategie die Konkurrenz nicht zu viel erfahren könnte. Nein, denn das echte Geheimnis liegt erst in der Strategieumsetzung. Gralshüter «ihrer» Unternehmensstrategie verpassen enorme Erfolgspotenziale und gehen damit langfristig grosse Risiken ein.
Regelmässige Überarbeitung notwendig
So lange man sich erfolgreich im Markt behauptet, setzt sich manch ein Kleinunternehmen kaum vertiefter mit ihrer Unternehmensstrategie auseinander. Warum auch soll ein Unternehmen «mehr Strategie» brauchen, wenn der Geschäftserfolg da ist? Der Erfolg belegt, dass man auf dem richtigen Weg ist. Doch hat heute jede Unternehmensstrategie noch eine Halbwertszeit von nur wenigen Jahren, wenn überhaupt. Alles ist in steter Veränderung: Märkte, Kundenbedürfnisse, Kaufverhalten, Technologien, Mitarbeiterbedürfnisse, Wirtschaftsumfeld, Gesetzgebungen und vieles mehr. Auch erfolgreiche Strategien müssen mindestens jährlich im neuen Kontext grundlegend hinterfragt werden. Dies bedarf eines bewusst und klar formulierten Strategiekonzepts, das regelmässig aktualisiert und weiterentwickelt wird.
Reduziert auf das Wesentliche
Kleinunternehmen brauchen keinen aufwändigen Strategieprozess. Meist ist es für kleine und mittlere Unternehmen ausreichend, wenn die Kernelemente gut durchdacht auf Papier gebracht werden:
- Welches ist die strategische Ausgangsposition? Welches sind die Schlüsseltreiber in Form von externen Chancen oder Gefahren, und welche Kompetenzen, Fähigkeiten, Ressourcen, welche Unternehmenskultur und Kundenstrukturen sind in Form von eigenen Stärken und Schwächen vorhanden?
- Was gilt es, zu erreichen? Was sind die strategischen Unternehmensziele?
- Wo will man aktiv sein, und mit welchen Schwerpunkten? In welchen Märkten, mit welchen Bedürfnissen, Nutzenversprechen, Leistungsangebot, Absatzkanälen und mit welchem Wertschöpfungsfokus?
- Wie differenziert man sich von den bestehenden und neuen Wettbewerbern? Durch Leistungsqualität, Servicequalität, Verfügbarkeit, Kundenindividualität, Image oder durch den Preis?
- Wie erreicht man tragfähige, echte Wettbewerbsvorteile? Mittels hohem oder einzigartigem Kundennutzen zu Premiumpreisen, mittels Mengenvorteilen oder Leistungen ohne Schnickschnack zu Tiefpreisen etc.?
- Wie entwickelt man sich dahin? Durch internes Auf- und Ausbauen, Allianzen, Übernahmen usw.?
- Wie soll dies umgesetzt werden? Mit welcher Geschwindigkeit soll wie vorgegangen werden und mit welchen Meilensteinen? Wie soll die Veränderung gestaltet und vorangetrieben werden, um die Mitarbeitenden zu mobilisieren und motivieren? Wie wird eine proaktive und konsistente Kommunikation mit den Anspruchsgruppen sichergestellt?
Erfolgsfaktoren der Strategieentwicklung
Bei der Strategieentwicklung gilt es, einige zentrale Erfolgsfaktoren konsequent zu beachten (siehe Grafik links). Wichtig ist, dass Strategien mit objektiver Sicht, frei von interner Politik und blinden Flecken, entwickelt werden.
Quelle: Erstmals erschienen auf willipartner.ch und it-markt.ch
Raphael Ledergerber
Raphael Ledergerber ist Betriebsökonom FH und hat über 18 Jahre Erfahrung in leitenden Positionen in den Bereichen Strategie, Innovation, Change-Management, Marketing, Verkauf sowie Produkt- und Preismanagement. Heute unterstützt Raphael Ledergerber Unternehmen, sich erfolgreich weiter zu entwickeln – als Sparringspartner, Projektleiter, Berater oder Interimsmanager. Er ist Inhaber von Ledergerber & Partner sowie Verwaltungsrat und Beirat verschiedener KMU und Organisationen.
